11家分店，1.5億收入，一個(gè)行業(yè)內連鎖規模不大的公司，如何做到行業(yè)收入規模最高？
11年，3座城市，11家分店。
這是瑞爾齒科創(chuàng )始人鄒其芳當初創(chuàng )業(yè)時(shí)無(wú)法想像的一個(gè)結果。沃頓商學(xué)院畢業(yè)的鄒其芳最初的計劃就是將瑞爾齒科做成一個(gè)“有規模，能夠產(chǎn)生規模效應的醫療連鎖機構”。
牙科診所在美國有上百年的歷史，但美國至今并沒(méi)有連鎖牙科診所這樣的商業(yè)模式。在美國，牙科診所都開(kāi)在社區，為醫生私人所有。美國人就醫講究附近的服務(wù)，對于醫院他們不喜歡連鎖，覺(jué)得那不會(huì )提供好的服務(wù)，就像在美國餐館連鎖只有賣(mài)快餐的麥當勞和肯德基一樣。
中國缺乏美國的這些傳統，牙科診所反而有了連鎖的機會(huì )，但牙科診所的標準化卻并非易事。“不是故意放慢的，沒(méi)預料到的是改變醫生做事方式需要的時(shí)間遠遠超過(guò)預期。”鄒其芳稱(chēng)，在創(chuàng )業(yè)之前，他沒(méi)想到這個(gè)行業(yè)的標準化會(huì )這么難。
經(jīng)過(guò)最初幾年的盲目擴張后，鄒其芳將更多精力投在了牙醫的培養上?，F在，只有11家分店的瑞爾齒科已經(jīng)成為國內收入規模最大的高端牙科診所。2009年，瑞爾齒科的銷(xiāo)售接近1.5億元，收入增速一直保持每年40%以上。
鄒其芳稱(chēng)，瑞爾齒科仍然沒(méi)有完全解決標準化的問(wèn)題，“畢竟這個(gè)行業(yè)是人與人打交道的行業(yè)”。
找到好牙醫
1999年在北京國際大廈開(kāi)了第一家牙科診所后，鄒其芳經(jīng)歷過(guò)初始6個(gè)月慘淡經(jīng)營(yíng)的時(shí)光，最艱難時(shí)他甚至被迫削減了診所面積，自己跑到寫(xiě)字樓周?chē)其N(xiāo)業(yè)務(wù)。他還參加一些中美商會(huì )和高端俱樂(lè )部的活動(dòng)來(lái)推銷(xiāo)自己的診所。
“留學(xué)生圈子，海歸圈子，這是我們接觸比較多的。還有外資企業(yè)圈子，還有那種高檔的社交人群圈子，這些我們也是下了很大工夫。”鄒其芳說(shuō)。
但他很快發(fā)現推銷(xiāo)并不是這一行的重點(diǎn)。“這一行不是需求的問(wèn)題，而是供給的問(wèn)題。即使到現在，瑞爾齒科的患者流量每年也就5萬(wàn)多人，平均到一個(gè)診所5000人。在北京找5000人，太容易了，何必在這上面較勁呢。”
2001年，鄒其芳拿到一筆300多萬(wàn)美金的投資后，下半年就在深圳開(kāi)了一家店，到了2002年，他更是一口氣在北京和上海共開(kāi)了4家店。開(kāi)深圳店的時(shí)候，他還能把北京培養出的成熟醫生派過(guò)去擔任業(yè)務(wù)負責人，但到了一年4家店時(shí)，他只能臨時(shí)從社會(huì )招聘醫生來(lái)負責業(yè)務(wù)。這時(shí)，他發(fā)現有點(diǎn)難以控制服務(wù)質(zhì)量了。
中國的醫生所接受的教育是“治病救人”，這使得他們不那么在乎病人的感受。而牙科服務(wù)是一種選擇性消費，牙醫必須認識到醫療是一項服務(wù)。“牙科醫療服務(wù)同其他服務(wù)性行業(yè)不同，如果客戶(hù)有一次不滿(mǎn)意，那么就不會(huì )有下一次了。”鄒其芳說(shuō)。
2003年的非典讓瑞爾齒科的業(yè)務(wù)暫時(shí)停滯下來(lái)。鄒其芳決定暫時(shí)停止規模擴張，解決人的問(wèn)題。他首先想改變的是醫生和護士的態(tài)度，讓他們認識到自己面對的是“客戶(hù)”，而不是單純的“患者”。在創(chuàng )業(yè)之初，鄒其芳就堅持牙科醫生把顧客視為客戶(hù)。醫生需要關(guān)注的不僅是療效，還要照顧治療過(guò)程中客戶(hù)的情緒。
“頭幾年，我大部分時(shí)間都是在跟醫生的交流中度過(guò)的。”鄒其芳稱(chēng)，當時(shí)白天的時(shí)間基本上都和醫生、護士在一起，看到一件事情就會(huì )引申到服務(wù)品質(zhì)上來(lái)。從怎么遞名片、怎么介紹自己，到怎么和顧客交流，鄒其芳不斷告訴這些技術(shù)出身的醫生怎么做好服務(wù)。
但后來(lái)鄒其芳發(fā)現，有經(jīng)驗的醫生態(tài)度上轉變難度非常大，他們已經(jīng)形成了很多思維定勢。最關(guān)鍵的是，每個(gè)人都來(lái)自不同的單位，在治療技術(shù)上的習慣也不盡相同，這就成為下一步推行業(yè)務(wù)標準化的阻礙。“社會(huì )招聘那是沒(méi)有任何把握的事情，你掌握不了。”
2005年開(kāi)始，鄒其芳采取了一個(gè)頗為冒險的解決辦法—直接招聘并培養學(xué)生。但從學(xué)生做起最大的風(fēng)險在于培養周期較長(cháng)（鄒其芳稱(chēng)培養一個(gè)成熟的牙科醫生至少需要五年時(shí)間），而且培養出來(lái)的牙醫是否能留住也是問(wèn)題。當時(shí)鄒其芳權衡之后覺(jué)得沒(méi)有別的辦法，便開(kāi)始到國內較好的醫學(xué)院招聘碩士和博士畢業(yè)生，自己培養牙科醫生。
為了吸引畢業(yè)生，鄒其芳開(kāi)出了頗為誘人的條件：6000元以上的薪水和一年的帶薪學(xué)習培訓。新人主要的問(wèn)題是業(yè)務(wù)經(jīng)驗缺乏，鄒其芳采用了“晨會(huì )”制度加以彌補。每天上午，瑞爾齒科的每家店面都會(huì )逐一交流昨日病例。新人會(huì )和有經(jīng)驗的醫生一起，進(jìn)行討論并形成一個(gè)完整的診療結果。
從2005年開(kāi)始，每年都會(huì )有10多個(gè)畢業(yè)生來(lái)到瑞爾齒科，現在這批新人在整個(gè)瑞爾100多人的醫生隊伍里占到了1/3，而且大部分人留了下來(lái)。
而在不斷的討論和碰撞中，一些標準化的業(yè)務(wù)>>流程和相關(guān)操作也開(kāi)始逐漸形成。治療服務(wù)的很多細節都被嚴格控制和量化。比如打麻藥時(shí)，多長(cháng)時(shí)間注射完有著(zhù)詳細的規定；在患者緊張的時(shí)候，護士應該握住患者的手，以轉移患者的注意力。
鄒其芳想用團隊的力量去提供更多增值服務(wù)，通過(guò)醫療電子檔案管理系統管理百萬(wàn)患者的口腔檔案。牙科治療領(lǐng)域里面分很多專(zhuān)科，一個(gè)牙科患者需要不同的專(zhuān)科才能完成整個(gè)的治療。而傳統可收費的項目無(wú)非是洗牙、種植牙以及正畸等，這使得一家小診所不可能具備很多的專(zhuān)科醫生，大醫院的專(zhuān)科又分得特別細，各科之間又沒(méi)有什么往來(lái)，而瑞爾所有的病例都可以共享和討論。
口碑與速度的平衡
謹慎的擴張給瑞爾齒科帶來(lái)的是不錯的口碑。鄒其芳稱(chēng)，現在瑞爾齒科70%的新顧客來(lái)自于口碑推薦，顧客平均每年3到4次主動(dòng)復診。“11家店能做出品牌效應來(lái)，在國外不可想象。但在國內的話(huà)，瑞爾齒科可能是已經(jīng)有一定門(mén)檻了。”一位關(guān)注醫療投資的風(fēng)險投資人士表示。
與國外牙科診所大都開(kāi)在社區不同，從1999年在北京國際大廈的第一家店開(kāi)始，瑞爾齒科的店全部開(kāi)在寫(xiě)字樓和商業(yè)區。“這個(gè)不是我決定的，是消費者決定的。你得接近服務(wù)對象，寫(xiě)字樓不僅方便，也有一定的私密性。”鄒其芳說(shuō)。
他要求負責開(kāi)店的人員弄清客戶(hù)的真正需求。在上海和深圳，瑞爾齒科的店就開(kāi)在大的購物中心里，但它們有個(gè)共同點(diǎn)就是既是購物中心又有寫(xiě)字樓。按照鄒其芳的理解，牙科服務(wù)并不是單純的醫療服務(wù)，它不是病而是保養，是一種有選擇性的消費，這就要求瑞爾齒科選址在一個(gè)環(huán)境舒適的地方。
投資瑞爾齒科前，凱鵬華盈基金合伙人周煒和他的團隊也考察了這個(gè)領(lǐng)域的其他診所，他們發(fā)現瑞爾齒科的最大優(yōu)勢在于，它雖然店面數量不多，但是單店規模大，像個(gè)小型醫院，能讓人產(chǎn)生信任感，而別的連鎖都是診所。
5月份拿到凱鵬華盈和啟明投資的2000萬(wàn)美元投資之后，鄒其芳宣布將在5年內將店面增加到50家。但這對瑞爾齒科來(lái)說(shuō)恐怕是一個(gè)極大的挑戰，資金從來(lái)就不是這家公司擴張的瓶頸。鄒其芳稱(chēng)，投資一個(gè)診所的費用加起來(lái)僅在500萬(wàn)人民幣左右。
從現金流上分析，這家公司都是現款結帳，基本上不存在應收帳款，因此資金周轉率非常高。“主要是因為中國牙科方面還沒(méi)有保險，沒(méi)有保險就沒(méi)有應收。我們從來(lái)不賒賬。”鄒其芳解釋說(shuō)。
和別的行業(yè)不一樣的是，牙科診所無(wú)法通過(guò)并購的方式擴張。2006年，瑞爾齒科收購了上海一個(gè)高端牙科診所，有三家店，但后來(lái)發(fā)現對對方的了解并不深入，而且對他們的團隊做事方式也不認同。“主要是覺(jué)得他們的醫生做事方式不夠嚴謹，技術(shù)層面達不到我們的要求，他們反而覺(jué)得我們的規范過(guò)于嚴格。后來(lái)不斷辭退，人基本都走了。3家店我們關(guān)了2家。”鄒其芳說(shuō)。
對于瑞爾齒科來(lái)說(shuō)，唯一的擴張途徑恐怕還是延續之前培養新人的模式。鄒其芳認為瑞爾齒科過(guò)去5年已經(jīng)積累了一批稱(chēng)職的牙醫，可以開(kāi)始加速擴張規模。“我們現在已經(jīng)有了積累，每年都可以培養出來(lái)新的牙醫。”但鄒其芳也強調“培養人是不能快速復制的”。
鄒其芳甚至和新的投資方簽訂了“10＋3”的投資模式，避免給公司帶來(lái)太大擴張壓力。所謂“10＋3”即投資方10年內不退出，10年后的3年內可以按照雙方協(xié)商的價(jià)格退出。
為了接下來(lái)的擴張，瑞爾齒科已經(jīng)開(kāi)始主動(dòng)開(kāi)拓集團客戶(hù)。2003年，瑞爾齒科有了第一個(gè)集團客戶(hù)美國大使館。此后也陸續有招商銀行這樣的大客戶(hù)，但此前并不為客戶(hù)來(lái)源發(fā)愁的瑞爾齒科并沒(méi)有主動(dòng)開(kāi)拓集團客戶(hù)。
即使此前保持了緩慢的擴張速度，瑞爾齒科實(shí)際上還沒(méi)有做到完全的標準化。“對很多標準的形成，其實(shí)我也是摸著(zhù)石頭過(guò)河，是長(cháng)時(shí)間的，成熟一個(gè)，就形成一個(gè)。我們現在每年都有一個(gè)主任級別的會(huì )，會(huì )上有頭腦風(fēng)暴，該做什么，不該做什么，細節都是在這個(gè)會(huì )上討論出來(lái)的。”鄒其芳說(shuō)。
按照鄒其芳的計劃，瑞爾齒科接下來(lái)會(huì )將分散在三地的11家店做系統整合，建立一套ERP系統。瑞爾齒科現在的系統還是以每個(gè)診所單個(gè)的為主，獨立核算，“如果將來(lái)的店越來(lái)越多，管理效率本身就是一筆很大的成本。”
(責任編輯：霍鍵)